Conscience et maîtrise des relations interpersonnelles, brique manquante du mode Agile

Le travail en mode Agile s’est développé largement ces dernières années, depuis son origine « software development » vers toutes les fonctions des organisations.
Cette approche présente d’immenses bénéfices potentiels en termes de vitesse, adaptation, et d’agilité de fait. Cependant, sa mise en oeuvre se focalise souvent (parfois uniquement…) sur les aspects d’organisation et la description formelle des rôles et des instances d’échanges.
Or, la période difficile que nous vivons met en lumière plus que jamais une brique manquante dans ces implémentations Agile : la prise en compte de l’enjeu essentiel de la qualité des communications interpersonnelles, au sein des équipes et entre elles.

En effet, les pires ennemis d’une collaboration directe et efficace en véritable intelligence collective sont nos mécanismes de défense et de réponse automatique. Nous leur laissons prendre le contrôle (souvent inconsciemment) lorsque nous ressentons une forme de risque dans les relations interpersonnelles : risque d’être considéré comme sans importance, d’être jugé non compétent, ou encore de ne pas être digne d’appréciation… Tous ces mécanismes et ces trois grandes peurs interpersonnelles ont été largement et rigoureusement explicitées et analysées par Will Schutz dans son approche « Elément Humain ».
Ils se trouvent particulièrement exacerbés en ces temps de distanciation physique, de télétravail pouvant être vécu comme imposé, et d’innombrables réunions en « visio »…

Le problème est qu’ils ont de nombreuses conséquences néfastes pour l’efficacité et la productivité des équipes et des groupes. Evoquons-en seulement quelques principales :

  1. La dictature du silence : il est très tentant de rester silencieux dans un groupe plutôt que d’exprimer une préoccupation, une idée, une remarque, voire plus encore une mauvaise nouvelle… En effet, personne n’a spontanément envie de courir le risque d’être mal vu ou désigné négativement au sein d’un groupe, ou d’impacter une relation de travail. Il y a un véritable effet d’ « asymétrie silence-voix » souligné par Amy Edmondson, grande spécialiste académique de la sécurité psychologique : l’avantage de rester silencieux est certain, immédiat et directement personnel (« personne n’a jamais été sanctionné pour avoir été silencieux »…). En revanche, s’exprimer présente des avantages incertains, différés dans le temps, et bénéficiant à l’organisation et non directement à soi-même… De ce fait, le silence est une menace insidieuse à la collaboration efficace.
    [ spoiler ] : Une réponse à la dictature du silence est à chercher du côté de la qualité de l’écoute…
  2. Le syndrome de l’évitement : il paraît proche de la dictature du silence, mais s’en distingue en ce qu’il peut être… bruyant ! L’évitement (des désaccords, des frictions, voire des conflits) peut en effet passer par bien des discussions… stériles. L’impact est direct sur la productivité, du fait des discussions et prises de décisions évitées, retardées ou verbeuses, menant à des tergiversations, l’absence de conclusion et une véritable procrastination de groupe…
  3. La confusion entre message sociaux et psychologiques : autre biais affectant les communications interpersonnelles, il survient quand nous disons quelque chose (message social) significativement éloigné de ce que nous pensons et ressentons (message psychologique sous-jacent). Cela arrive par exemple lorsque quelqu’un réagit à un retour négatif ou critique sur un travail en demandant des suggestions alternatives. Alors que son besoin sincère est de voir reconnu l’effort mis dans ce travail, voire simplement d’avoir la paix (comme disent les anglo-saxons, « parfois mieux vaut fait que parfait »…). On voit bien l’impact sur la productivité si l’on imagine la suite probable lorsque l’interlocuteur zélé reviendra avec les dites suggestions, en réalité pas du tout bienvenues… en un subtil mais dévastateur jeu psychologique de « triangle dramatique » – jeu de rôle stérile et alternatif entre victime, persécuteur et sauveteur…

Voici seulement quelques échantillons des menaces planant sur une collaboration directe et efficace, telle que requise par le mode Agile – et plus que jamais dans les circonstances actuelles de distanciation physique qui mettent sévèrement à mal nos facultés d’intelligence émotionnelle faute de connexions directes et tangibles.

Comme souvent, il y a ici une bonne et une mauvaise nouvelle… La mauvaise nouvelle est que les individus sont largement laissés à eux-mêmes par leurs organisations pour faire avec ces enjeux, au-delà des descriptions formelles des rôles et forums d’échange (stand up, rétrospectives, etc.).
La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons tous apprendre à améliorer notre communication interpersonnelle au sein d’un groupe. C’est une question de compétence et de process relationnels, qui s’apprennent et se pratiquent, à l’aide de supervision et de coaching, jusqu’à la maîtrise et au constant auto-développement.
Ces bonnes pratiques sont fondées sur la régulation : confronter les problèmes en « mettant le poisson sur la table » (avant qu’il ne pourrisse en-dessous…) comme l’évoque George Kohlrieser, affronter les désaccords de manière honnête et ouverte. Bien sûr, ces capacités d’ouverture doivent être construites sur des fondations solides comme une inclusion explicite (que chacun se sente important en tant que personne et comme membre de l’équipe), de claires « règles du jeu » combinant permissions et protections (ce qu’il est permis ou non de dire et de faire), etc.
Il s’agit essentiellement de communiquer de manière explicite (en s’appuyant à la fois sur les pensées, les émotions et les sensations – toutes à expliciter), de prendre le temps de préciser le sens derrière les messages exprimés pour éviter l’ambiguïté (« métacommuniquer ») et de partager les différentes représentations individuelles de la réalité et des enjeux.

Au final, au sein d’une équipe performante (et réellement Agile), il doit relever de la responsabilité de chacun de ne pas laisser passer sous silence une situation ou des interactions inconfortables ou équivoques.

Encore une fois, il s’agit d’un process et d’une compétence qui nécessitent d’être entretenus, mais même la frustration ou la colère (des sentiments familiers au travail en ce moment ? …) peuvent être communiqués sainement et utilement, au profit à la fois de l’efficacité collective et d’une forme d’épanouissement individuel.

 

Et vous, votre équipe ou votre organisation ? Où en êtes-vous ? Avez-vous été formé et pratiquez-vous en conscience la nécessaire maîtrise des relations interpersonnelles ? Votre organisation a-t-elle pris la mesure de la criticité de cette dimension, sans laquelle un mode Agile est illusoire ? Dites-nous en plus en commentaire, et n’hésitez pas à nous contacter pour aller plus loin sur ce sujet !