Ce n’est pas le silence, mais le bruit de fond qui vaut de l’or

Le bruit de fond, c’est déjà de l’information.

L’inspiration des services de renseignement français.

Il en va de l’information comme de la plupart de matières premières : si elle n’a pas d’utilité, elle n’a pas de valeur.

Mais avant de pouvoir la traiter, il faut déjà partir de la « matière brute », c’est-à-dire rechercher des « signaux faibles » qui sont noyés dans un ensemble de signaux ambiants. Il s’agit donc de commencer par recueillir, dans la masse d’informations à notre disposition, celles qui vont nous permettre d’anticiper d’éventuels risques, prévenir certaines menaces ou, le cas échant, d’entendre des pistes d’innovation.

Cette recherche de signaux faibles a un prix, c’est-à-dire qu’elle ne va pas sans efforts. Elle nécessite de donner une valeur à certaines informations. En effet il est compliqué pour chacun de partager ses doutes, ses erreurs passées ou ses embryons d’idées ; il faut pour cela que chacun soit en mesure de sentir que cela « vaut le coup », ce qui est contre-intuitif. Car se taire est naturel, et personne n’a envie de passer pour un ignorant ou un idiot sur son lieu de travail. Amy Edmonson* appelle « asymétrie de la parole et du silence », le fait que :

–       s’exprimer demande un effort pour l’organisation et peut faire une différence à un moment donné, mais cela reste incertain

–       le silence, en revanche, est instinctif et sûr. Les bénéfices en sont donc personnels et immédiats.

Ainsi, selon Edmondson, « lorsque les gens sont prêts à prendre la parole, c’est généralement parce que des efforts considérables ont été déployés pour créer une culture de franchise, d’apprentissage et d’innovation qui facilite le partage ouvert d’idées, de questions et de préoccupations ».

Cette culture est celle de l’établissement d’une sécurité psychologique suffisante sur le lieu de travail. Un solide esprit d’équipe, ou d’équipage, est un contexte qui permet de développer ce sentiment de sécurité et favorise la prise de parole.

Comment faire émerger le potentiel de l’information ?

Une fois que les signaux faibles ont été isolées, comment rentabiliser l’investissement mis en place pour obtenir cette matière première faite de faits techniques, d’erreurs, sur ses peurs, doutes, questionnements, observations ?

Comment donner du sens à la donnée brute ?

Rencontre avec Olivier Fichot, un ancien professionnel des services de renseignement.

– Dans votre expérience, quand vous disposez de milliers d’informations, quelle est l’attitude à privilégier pour faire émerger des données pertinentes du bruit de fond ?

– Donner du sens, une utilité à des données est effectivement très complexe.

Il est déjà nécessaire, lors de sa recherche, de placer le curseur à un bon niveau entre « l’ouverture » et « la profondeur ». L’ouverture correspond à la polyvalence. C’est tout ce qui a trait à la diversité de la nature des données (données techniques, écoutes téléphoniques, piratage informatique, géolocalisation spatiale, sources humaines, …), et des sujets adressés (sujets de fond, économie, actualité ; …). La profondeur correspond à l’expertise (spécialisation dans un domaine précis, approfondissement des tenants et aboutissements, connaissance fine des différents acteurs, …).

Les deux sont tout à fait complémentaires, ceci dit dans le renseignement nous avons tendance à privilégier l’ouverture à la profondeur. Cela nous permet de garder une « vision périphérique » qui correspond plus aux menaces mouvantes et incertaines auxquelles nous faisons face.

Par exemple en mettant de gros moyens sur la connaissance d’un groupe précis d’Al Qaida nous pouvons avoir une longueur d’avance sur leurs intentions, mais nous passons à côté de potentielles actions de la part d’autres groupes. Car au final les moyens à notre disposition ne sont pas illimités, il faut savoir être agile et ne pas s’entêter dans une posture. Ainsi à l’aube des années 2000, les services de renseignement abordaient toujours le terrorisme sous l’angle de l’action clandestine d’état comme la Libye de Khadafi ou l’Iran de Khomeiny et n’ont pas bien évalué l’émergence et la dangerosité du terrorisme djihadiste de Ben Laden.

– Savez-vous ce que vous cherchez ou pas forcément ?

– Oui et non, et c’est là toute la subtilité ! S’il est essentiel d’avoir toujours en tête ce que l’on cherche, il est essentiel de se demander en permanence ce que nous ratons en nous concentrant sur cet objectif.

En effet la plupart des scénarios qui arrivent réellement ne sont ni prévisibles, ni réalistes; pour preuve l’attaque du 11 septembre sur les tours jumelles.

– Alors que faire des données brutes ? de tout ce « bruit de fond » que vous avez récolté ?

– Les données sont effectivement de la matière brute qu’il va falloir raffiner. Dans le jargon on appelle cela « traiter » les données. Et c’est actuellement l’enjeu majeur des systèmes de renseignement.

Il existe deux niveaux de traitement des données :

–       Le niveau intuitif qui est un traitement par le cerveau, l’inconscient, la masse d’expérience difficile à verbaliser mais qui aide à « aiguiser les sens ». C’est une expérience individuelle, très difficile à formaliser mais qui est à l’origine de « l’intuition ».

–       Le niveau systématique, qui passe par des stockages informatiques de gros volumes de données que l’on essaie d’organiser pour favoriser la corrélation, qui est le maître mot du traitement des données. Car de temps en temps on a du mal à leur donner un sens logique ni même à les comprendre mais ces corrélations existent. Une donnée isolée n’a pas d’intérêt propre mais si elle est reliée à d’autres données, qui peuvent être hétérogènes, un sens de l’ensemble peut émerger.

Pour mettre les données en relation et leur donner un sens, le principe est d’identifier ce que l’on craint, c’est-à-dire la menace. Cette menace est différente en fonction de votre type d’industrie. Par exemple la menace pour une banque est le vol des données de ses clients ou détecter des transferts frauduleux. La menace pour une entreprise pharmaceutique sera plutôt le vol de la formule du prochain vaccin contre le Covid… A ce moment il est nécessaire non seulement de mettre en place des barrières physiques entre le public et les personnes qui ont accès à la formule, mais ça ne suffit pas. Le travail consistera également à enregistrer un maximum de données sur l’environnement de travail. Ces données seules ne veulent pas dire grand-chose. Vous pouvez vous connecter à 2 heures du matin. Vous avez le droit de travailler sur un  fichier sensible  si vous faites partie de l’équipe de développement. Vous pouvez éventuellement le copier sur une clé USB si vous devez travailler dessus à partir d’un autre poste. Mais si vous copiez le fichier sur une clé USB à 2heures du matin, cela doit alerter. C’est le principe des corrélations.

Plus à hauteur d’équipe, le fait d’utiliser des représentations graphiques peut également aider. On le voit souvent dans les films : exposer les différents éléments sur un tableau et laisser l’intuition éclairée des différents membres de l’équipe faire des liens entre elles… C’est une autre manière de chercher des corrélations.

Evidemment, encore faut-il avoir une idée de ce que vous cherchez.

– Et lorsqu’on ne sait pas exactement ce que l’on craint ? Comment imaginer l’imprévisible ?

– Il s’agit plutôt de se donner le plus de chances possibles de sortir de ses constructions mentales. Cela ne peut se faire qu’en travaillant en équipe et en tirant partie de ses différences. Cela permet de s’affranchir de nos propres – et inévitables- biais cognitifs en confrontant notre compréhension de la réalité à celle des autres.

–       Confrontation : il est par exemple courant de confier la lecture des mêmes données de base à différentes personnes. La situation, vue sous des angles différents en fonction des profils, des personnalités, des centres d’intérêt et de l’expérience de chacun amène à des conclusions différentes, donc à une vision enrichie des possibles.
Cela nécessite évidemment d’être capable de se confronter de manière constructive, ce qui est une compétence en soi.

–       Red Team : toujours dans le même esprit, par exemple sur certaines missions opérationnelles complexes, il est d’usage de confier le dossier de préparation à une équipe qui en tire un plan d’actions, puis de faire « démonter » ce plan d’actions par une équipe qui s’efforce de réfléchir « comme l’ennemi ». Ceci nous oblige à sortir de nos réflexes et de notre zone de confort et de tester la robustesse de nos raisonnements. Et là aussi, l’esprit d’équipage est important car il n’est jamais agréable de se voir critiquer ou remis en question. La confiance dans vos collègues, les relations bienveillantes que vous avez pu tisser avec eux, permettent de mieux accepter la critique et de l’intégrer dans l’action collective.

– Une conclusion ?

Pour se préparer à la menace, il est nécessaire d’en avoir conscience, d’essayer de la caractériser tout en ayant l’esprit ouvert à d’autres possibilités, et de recueillir un maximum d’informations. Ces données brutes ont beaucoup de valeur si elles sont traitées de manière intelligente (automatisée ou non). Elles deviennent alors des informations qui nous permettent de nous préparer, en équipe et dans un esprit de saine confrontation, à affronter certains scénarios que l’on veut les plus représentatifs possibles de la réalité.

Quelles leçons pour l’entreprise ?

Toute entreprise redoute un ou plusieurs évènements, capable de mettre sa pérennité en péril. Pour s’en prémunir, il est nécessaire qu’elle adapte son organisation de manière à permettre la création d’une conscience vivante et responsable de la présence de ce risque, et de la responsabilité individuelle et commune face à lui.

Cette conscience crée un juste « stress », celui qui permet à chacun de se mobiliser et de se vouloir performant, sans se sentir envahi par l’appréhension.

Or dans la « vraie vie » il y a des doutes, des interrogations, des peurs. Et la personne qui se sentira seule et démunie face à ces sensations pourra basculer dans le mauvais stress, et se renfermer. C’est pour cela que la culture de sûreté** doit s’accompagner d’un fort esprit d’équip(ag)e, permettant entre autres de faire émerger cette « vraie vie », ce réel, toutes ces imperfections, erreurs et questionnements qui vont pouvoir être partagés. C’est ce que l’on appelle la remontée de signaux faibles.

L’ensemble de ces signaux faibles est alors comparable au bruit de fond, porteur de beaucoup de promesses d’informations. Encore faut-il transformer cette matière première.

Rien en faire, c’est décourager l’effort commun. A quoi bon raconter états d’âme si cela ne va pas plus loin qu’au coin café ?

Les faire rentrer dans une grande moulinette capable de les traiter demande des moyens et une énergie incroyable. Cela aura probablement des résultats intéressants. Mais cela ne suffira pas si les personnes à l’origine du signal n’y ont pas prise ou ne comprennent pas à quoi elles servent.

L’exemple des services de renseignements est assez explicite, et facilement applicable, à l’entreprise :

  1. il est nécessaire savoir ce qu’on cherche. Ensuite de savoir qu’on ne peut pas savoir exactement ce qu’il va se passer, donc il est nécessaire de chercher un peu autour.
  2. Il est important de voir quels moyens on veut bien affecter à cette recherche. Cela déterminera l’énergie qui sera consacrée à émuler la culture de sûreté au sein de votre entreprise.

  3. Il faudra collecter un maximum d’informations, par des canaux différents : comptes-rendus d’évènements formels ou informels, inspections, réunions de retour d’expérience, analyse des données brutes, questions aux clients, etc…

  4. Il faudra traiter ces informations, ce qui implique de les comprendre et d’utiliser pour cela la diversité des équipes et le travail de confrontation positive.

Tout cela implique une grande intelligence comportementale et un travail quotidien. En effet la dynamique de ce processus est essentielle pour que chacun se sente réellement un acteur de prévention et ose participer au process. En ce sens des informations ne seront jamais considérées comme inutiles et, me semble-t-il, célébrer des succès d’étape peut aider à intégrer cette démarche dans le temps et l’envie commune.

Marie Emmanuelle Py & Olivier Fichot

Illustration : © Julien Panié / Pathé Films. Image du film « le chant du loup ». Une « oreille d’or » ou analyste acoustique écoute les bruits sous-marins pour dissocier les sons naturels des sons des bateaux, et les reconnaître.
*Amy Edmonson : Amy C. Edmondson est professeure-Novartis de Leadership et de Management à la Harvard Business School. Elle enseigne et écrit sur le leadership, le teaming et l’apprentissage organisationnel. Elle est connue pour ses travaux précurseurs en matière de sécurité psychologique, 
** Culture de sûreté. La culture de sûreté comprend, vis-à-vis de la prévention des risques encourus par une entreprise, les traditions. Elles qui sont le reflet de « ce qui a marché par le passé ». Elle englobe également la manière dont les gens ont appris à regarder leur environnement et leur identité propre, ainsi que leurs postulats implicites sur la façon dont le monde se présente et la manière dont les gens doivent se comporter vis-à-vis de ces risques.