Dernières nouvelles du front du travail « phygital » …

Les défis pour préserver la dimension relationnelle du travail sont toujours bien présents. Des pistes d’action existent cependant pour les relever et ainsi favoriser la performance et la résilience des organisations.

 

Malgré l’installation du télétravail et surtout de ce que nous avons déjà appelé le « travail phygital » avec 1/3 de télétravailleurs en fin 2020 dont la moitié alternant télétravail et présence sur site, on note peu de progrès dans l’accompagnement de cette mutation dans le fonctionnement du travail.

 

Dans la dernière livraison du Baromètre annuel du télétravail Malakoff Humanis – CSA de février 2021, les difficultés d’échanges sont toujours pointées comme principale difficulté rencontrée (39% des salariés répondants), tandis que l’impact sur la santé physique et psychologique a fait un bond dans les derniers mois, pointé dans chaque cas par plus d’un quart des salariés, avec un doublement en un an !
Les managers voient leur motivation quant au télétravail de leurs collaborateurs s’émousser (1 sur 2 seulement favorable…) face aux difficultés suite à la mise en place du télétravail perçues par une plus grande part d’entre eux (40% – +16 pts en 1 an). Ces difficultés dominantes sont la détection et la gestion des collaborateurs en difficulté, le maintien du lien au sein de l’équipe et la diminution des échanges informels.

 

Or ces managers doivent faire avec une réelle solitude face à ces défis : un an après le début de la crise du Covid et les premières expériences de « télétravail forcé », ils sont toujours plus de 2/3 à n’être pas accompagnés dans la mise en œuvre du télétravail !

 

L’expression de ces difficultés chroniques et non traitées résonne particulièrement avec le relevé de l’état d’esprit des Français effectué tout récemment par le Cevipof de Sciences Po avec OpinionWay (Etude « En qu(o)i les Français ont-ils confiance aujourd’hui ? » Cevipof et OpinionWay, février 2021) : les deux sentiments dominants sont désormais la lassitude (à 41% +13 points en un an) et la morosité (34%, +12 points) ! Le bien-être, exprimé par 11% des répondants a lui diminué de moitié…
Cette dégradation fait écho aux constats de pertes de motivation que nous recueillons par ailleurs souvent dans nos échanges en entreprise.

 

Alors, comment enrayer cette spirale et répondre aux enjeux apparemment largement non traités du travail « phygital » alors que la crise (ou est-ce la « nouvelle normalité » ? …) s’installe ?

 

Quatre dimensions apparaissent particulièrement, comme autant de nécessités impérieuses à satisfaire :

 

  • Créer les conditions d’une véritable sécurité psychologique dans l’environnement de travail.
    C’est à dire un environnement où il est possible de s’exprimer sans appréhension, qu’il s’agisse d’interrogations, de doutes, mais aussi de suggestions ou de nouvelles idées – ce qui veut dire sans « retour de bâton », ni risque de friction ou conflit, et donc tentation d’abandonner le terrain au silence et donc au délitement du lien… Si cet enjeu existe bien sûr dans un contexte de travail de proximité physique, la distance le rend encore plus délicat, et il s’agit même d’une compétence managériale à développer d’urgence.

 

  • Apporter de la clarté.
    Et la clarté est nécessaire à différents niveaux : celui, global, de la vision ou mission – ce que l’on cherche à accomplir ensemble ; de l’organisation – qui fait quoi (d’autant plus quand on ne peut enquêter à la machine à café ou dans les couloirs et que tout, à distance, prend des dimensions plus formelles…) ; et enfin clarté du contexte, de l’environnement – y compris voire surtout concernant ce qu’on ne sait pas, ce qui reste incertain : il en va de la solidité de la confiance et du sentiment de communauté partagée !

 

  • Prendre soin du lien et de la relation.
    Cela passe par la variété et l’abondance du partage de signes de reconnaissance. Ce qui ne veut pas dire (seulement…) salaire, augmentation et statut ! Mais la capacité à reconnaître et exprimer l’appréciation d’un travail ou d’une contribution, et pas seulement sur des « délivrables » formels mais aussi lorsqu’il s’agit de la capacité à contribuer à la cohésion et la dynamique d’une équipe par exemple… Tout en sachant aussi exprimer constructivement des retours négatifs, pourvu qu’ils soient explicitement argumentés et liés à des actions précises – en en aucun cas à une manière d’être générale. Encore autant de compétences relationnelles et notamment managériales qui s’apprennent mais ne sont pas forcément toujours exercées…

 

  • Nourrir le besoin d’avoir un sentiment de contrôle.
    Présent chez chacun de nous, quoiqu’à des degrés divers, le besoin d’avoir le contrôle, d’avoir prise sur les choses, de se sentir « en maîtrise » est mis au défi par les circonstances et leur cortège d’incertitudes. Or il est possible de limiter celles-ci par exemples par des objectifs court-terme atteignables – et à célébrer. Il est également possible de conférer de l’autonomie en s’adaptant aux besoins de chacun mais sans concession aux exigences de contrôle des décisions et des effets opérationnels.

 

Toutes ces dimensions contribuent à permettre collectivement de quitter le registre de la tragédie que l’on subit fatalement, en faveur de celui du roman – certes aventureux… – que l’on écrit ensemble avec résolution…

 

Comme nous le répétons souvent, il y a ici à la fois une bonne et une mauvaise nouvelle… La mauvaise, c’est que… c’est du travail ! … Il faut s’occuper des ces différentes dimensions comme d’autant de chantiers – sous peine de voir les chiffres cités encore empirer… Mais la bonne nouvelle est aussi que… c’est du travail ! Il y a des moyens pour progresser sur ces différentes dimensions et accéder à une performance saine et emprunte de résilience.

 

Ce travail s’accomplit efficacement avec l’aide d’un soutien et d’un regard extérieur, capable de balayer les angles morts et les zones d’ombre de manière professionnelles en termes de postures et d’outils. C’est ce que les actions de All Leaders Initiative en particulier, et du coaching professionnel en général, permettent d’apporter.

L’enjeu est majeur : le sentiment de manquer d’accompagnement, la lassitude et la morosité constatées plus haut sont les signes avant-coureurs a minima du retrait et du désengagement, et plus grave, d’un possible glissement vers l’épuisement…