Les conditions de puissance du « Leadership basé sur l’intention »

Pour finir notre série sur les attributs de l’intention, récapitulons les conditions qui permettent d’exprimer toute la puissance du « Leadership basé sur l’intention », qui sous-tend les interventions de All Leaders Initiative.

Retrouver les 5 premiers « pourquoi intention dans Leadership basé sur l’intention ? » ici :
Implication personnelle / Appropriation
Orientée action
Contrôlée
Echange
Protections réciproques

Toute entreprise ou organisation part naturellement d’une vocation et d’une ambition « business ». Celle du fondateur ou celle qui reste la mission du collectif.
 
Plusieurs éléments sont indispensables à la réalisation de cette ambition, comme autant de piliers :
 
Une première paire de piliers concerne l’activité même de l’organisation (le « quoi ? ») :
  • Il s’agit d’une part des compétences techniques, individuelles et collectives, pour mettre en oeuvre pratiquement cette ambition – propres au métier de l’organisation, et généralement pas le champ des interventions de All Leaders Initiative, à la différence des autres éléments.
  • Et de la clarté. Indispensable à différents niveaux : celui des objectifs et buts globaux (les « intentions » liées à la mission). Mais également clarté organisationnelle (en substance : qui fait et est responsable de quoi…). Et enfin, parfois trop négligée, clarté du contexte : il est indispensable que chacun dans l’organisation ait accès aux informations nécessaires à la compréhension du contexte et de l’environnement de l’organisation. Cela seul permet d’ancrer les intentions globales dans le concret.

 

La deuxième paire de piliers porte sur les processus relationnels indispensables à la bonne conduite de l’activité (le « comment ? »). Ils consistent en la combinaison des protections et des permissions nécessaires à la facilitation et la régulation des relations :
  • Par « protections », nous entendons les règles du jeu de l’organisation pour ce qui relève du « non » : les limites à ne pas franchir, ce qu’il ne faut pas faire, les erreurs graves à ne pas commettre pour leur gravité, etc.
  • Les « permissions » viennent en regard éclairer tout ce qui relève du « oui » , ce qu’on peut faire, initier, expérimenter, tenter…

Cette double clarification est indispensable pour ne pas rencontrer la situation réellement observée de ce senior manager enjoignant à « questionner le statu-quo » dans une organisation tout juste renouvelée assez brutalement : à son grand dam, cette « permission » sans « protection » est bien-sûr restée lettre morte…

 

Pour assurer leur solidité, ces quatre piliers ont besoin de fondations robustes.
C’est le développement d’une véritable culture de sûreté (voir ici) qui fournit ces fondations. En apportant la capacité à anticiper les risques notamment par un climat de sécurité psychologique, la culture de sûreté favorise la performance et la résilience de manière collective dans un monde dans lequel « les risques sont trop nombreux et évoluent trop rapidement pour être prédits, même par le dirigeant le plus clairvoyant » (1).
Ensemble de valeurs, process, attitudes et comportements, la culture de sûreté exige un soin et un développement permanents.

C’est la conjugaison de tous ces éléments cristallisée par le « Leadership basé sur l’intention » qui favorise l’implication, l’engagement et la confiance et finalement la performance et la résilience de l’organisation, en permettant, pour reprendre une expression anglo-saxonne à succès, d’opposer un autre « VUCA » au monde « Volatile, Uncertain, Complex et Ambiguous » : celui de la vision, de la compréhension, de la clarté et de l’agilité (« Vision, Understanding, Clarity, Agility » ). (2)

(1): extrait de la Collection sécurité nucléaire de l’Agence Internationale de l’Energie Atomique (AIEA) n°28-T
(2): expression empruntée à notre confrère de ReMarkable Stuart Pownall