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QUELLES CONVERSATIONS POUR RÉGÉNÉRER NOS ORGANISATIONS AUJOURD’HUI ?

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Cet article est la version intégrale de celui publié dans une version raccourcie dans Les Echos du 7 décembre dernier. Rédigé par François Cadet, coach de dirigeants et d’organisations, membre de notre Comité Stratégique, et Jean Pagès, coach de dirigeants et fondateur de l’Institut français d’« Appreciative Inquiry », il rappelle combien sont vitaux aujourd’hui pour le développement et la pérennité des organisations les bénéfices liés au développement des échanges et de relations ouvertes fondées sur un esprit de coconstruction.
Il s’appuie entre autres avec profit sur les références partagées avec All Leaders Initiative des travaux de deux grands penseurs de la philosophie contemporaine, Hartmut Rosa et François Jullien.

Nous, nos proches, vivons ou travaillons dans des organisations ; nous interagissons avec elles de multiples manières et nous sommes familiers de ces entités nommées et visibles qui répondent à nos besoins avec des produits ou des services, marchands ou non marchands.
Car les organisations sont bien au cœur de notre vie économique et sociale et, si elles fonctionnent, c’est grâce à des individus qui échangent entre eux, ceci à la fois sur leurs objets professionnels et sur leurs relations propres.
Ces échanges occupent une grande partie de notre temps et de notre attention, leur nature ainsi que les liens sociaux qui en découlent sont donc cruciaux, ceci dans un contexte en constante évolution auquel ils sont indissolublement liés. Ainsi, la complexité du monde dans lequel nous vivons, la généralisation du télétravail, les incertitudes quant à l’avenir, l’accélération croissante des
changements influent fortement sur les organisations et les conversations qui s’y déroulent.
De nouvelles questions se posent donc non seulement sur les caractéristiques de nos échanges, mais aussi sur ces grands enjeux qui y sont liés. Quelles conversations peuvent sembler souhaitables et utiles pour y répondre ? Dans quel état d’esprit, comment les mettre en œuvre, avec quelles pratiques, pour quels résultats ?
Avant de tenter de répondre à ces questions, posons le décor !

1. Converser aujourd’hui…

• Si près, si loin : distanciation et digitalisation

L’idée de distanciation nous est familière depuis les mesures liées la pandémie due au covid 19.
Ce nouveau rapport aux autres, plus éloignés physiquement aura des conséquences durables dans nos relations sociales, avec, notamment le maintien d’un niveau élevé de télétravail.
Cet essor du télétravail, en lien avec la digitalisation de nos modes de vie, constitue à la fois une évolution bénéfique et durable, tout en venant renforcer et entretenir cette distanciation sociale et
la modification de nos échanges. Il est donc important de trouver le bon dosage.
Ainsi, si à bien des égards le travail à distance facilite la communication, s’il permet un gain indéniable de temps et d’efficacité, il fait aussi disparaitre les temps informels, « gratuits» ou l’on se
croise dans les couloirs, où l’on discute dans l’espace de travail partagé, à la machine à café, lors d’un déjeuner ensemble….Or ce sont tous ces moments qui nous permettent de nous décaler, d’échanger sur des sujets « non essentiels » mais souvent au cœur de la vie de l’organisation, de mieux nous oxygéner, de nous sentir être membre d’un collectif, de nous laisser surprendre par des idées auxquelles nous n’avions pas pensé…

Le télétravail est orienté résultat, dans une logique d’efficacité : la visioconférence est programmée pour un objectif donné. Nous sommes là dans une communication instrumentale et fonctionnelle.
En outre, le partage des émotions est plus difficile par écran interposé : la relation à distance nous coupe d’une partie spontanée et vivante de la relation même si, par exemple, des coachs
expérimentés, attentifs et sensibles, parviennent à susciter des conversations profondes et apprenantes avec leurs clients et à poursuivre des accompagnements constructifs.

Enfin, si l’on considère la situation sous l’angle de la cohérence et de la cohésion des organisations, il apparaît aujourd’hui que le recours trop intensif et systématique au télétravail, outre le fait de
dissoudre en partie le sentiment d’appartenance et les liens au sein des équipes, peut affaiblir en conséquence la capacité à collaborer de manière transversale et créative dans l’ensemble de
l’organisation.

• Polarisation

Il apparaît par ailleurs dans notre société une tendance à une polarisation vindicative des opinions qui renforce la distanciation entre les personnes dont elle est également issue. Il en est ainsi trop souvent des débats de sociétés, ou politiques, qui génèrent sur les réseaux sociaux, et plus généralement dans les médias, des phénomènes de camp contre camp, ou encore de « procès en sorcellerie » envers celle ou celui qui ne pense pas comme attendu : cette tendance qui semble se répandre tend à faire apparaitre l’autre, qui est différent de soi, comme une menace ou une anomalie. Dans ce contexte, la disqualification a priori de pensées différentes et le repli sur ses opinions peut l’emporter sur le débat contradictoire et l’écoute qui fondent des relations
constructives.

Nous voyons de manière sous-jacente à cette tendance, une peur d’être différent, d’être critiqué pour ses idées, voire attaqué, et de ne pas avoir sa place dans le collectif.
Ceci induit, dans un certain nombre de circonstances, une tendance à brider, voire étouffer, sa singularité et l’expression de ce que nous ressentons ou de ce à quoi nous pensons, pour suivre le
courant et ne « pas faire de vague ». Difficile dans ces conditions d’être soi-même avec les autres !
Bien que cette tendance soit plutôt visible dans la société, autour notamment d’enjeux sociétaux et politiques, elle nous parait également risquer de se développer davantage en entreprise.

• Accélération et aliénation

Les phénomènes d’accélération et d’aliénation nous semblent être également clés pour penser les échanges aujourd’hui. Le philosophe allemand Hartmut Rosa montre que, nos économies étant
fondées sur la croissance, il est nécessaire chaque année d’accélérer la production ce qui nous plonge dans un rythme de plus en plus effréné. « Le problème de l’accélération (…) tient au fait
qu’elle nous incite, ou même nous contraint, à nous contenter de l’appropriation du monde (…) ce que le monde a à offrir -en matière de lieux, de biens culturels et de trésors du savoir- devient pour nous susceptible d’être acheté, connaissable, à portée de main, accessible. Mais le revers de tout cela, c’est l’aliénation »1. Hartmut Rosa définit ainsi l’aliénation : « Être aliéné, c’est devenir étranger à soi-même, ne plus sentir ses émotions »2, le burn-out en étant la manifestation la plus terrible.
C’est donc une incapacité à apprécier le monde et à entrer en relation avec les autres.

2. Quelques enjeux autour des liens sociaux

Ce contexte de distanciation, de polarisation et d’accélération risque de conduire à une fragilisation des liens au sein des organisations. Or les relations, les conversations et les échanges constituent le cœur, le substrat des organisations.
Une organisation n’est-elle pas un ensemble de personnes entretenant des liens vivants et en constante évolution ? En d’autres termes, un mouvement permanent d’organisation créé par l‘ensemble des échanges entre ses membres ?
Ainsi, la place des échanges et des liens entre les personnes est-elle centrale et la compréhension et le développement de ces liens constituent des enjeux majeurs tant pour la satisfaction au travail des individus que la performance de l’organisation.
C’est pourquoi le sentiment d’appartenance à un collectif, de disposer en son sein d’une place reconnue, et la capacité à entrer librement en « résonance » avec le monde et donc avec les autres
font l’objet d’une attention particulière, comme le souligne le philosophe allemand Hartmut Rosa en réponse au risque d’aliénation. 3

L’intelligence collective, même si ce terme est sans doute trop « coïncidant » en ce moment pour ne pas porter son contraire (que nous ne nommerons pas !), peut contribuer, si elle est stimulée et
organisée de façon structurée à reconnaître la singularité de chacun, à accueillir des points de vue différents voire divergents et à susciter de véritables dialogues constructifs et apprenants.4

Enfin, la capacité à évoluer dans la complexité, à sortir des logiques causales et linéaires pour bifurquer, faire vivre la rencontre de sujets qui reconnaissent, respectent et intègrent leurs
différences (par écart avec le consensus, l’entente ou les oppositions) et « décoïncider » (selon le concept développé par François Jullien) 5 s’avèrent nécessaires pour ouvrir de nouveaux possibles aux organisations.

3. De la conversation au lien durable et profond

La conversation peut être futile comme profonde, ponctuelle comme récurrente. Les différents niveaux de conversation répondent à la fois aux besoins professionnels croisés des interlocuteurs à l’instant où elle se déroule et également aux besoins relationnels et sociaux indispensables au fonctionnement collectif et à l’équilibre individuel.

Il y a généralement une dynamique de progression entre des personnes qui conversent régulièrement : dans l’ouverture, la confiance et le degré d’intimité qui s’établit peu à peu pour nourrir une relation de qualité et solide. Cette dynamique repose notamment sur des pratiques managériales, qui favorisent un état d’esprit (« mindset ») propice au don, au contre-don, à la réciprocité d’attention 6 et au désir d’aller vers l’autre, de partager et de tisser des liens affinitaires.
La possibilité dans l’organisation d’avoir des espace-temps propices aux échanges formels et informels, ceci non seulement sur les opérations professionnelles et l’efficacité à court terme qui
privilégie ce qui est « utile » et rentable maintenant, mais aussi sur le partage du sens de l’action et les relations humaines. Les organisations utilisent de plus en plus différentes approches favorisant l’intelligence collective telles que l’Appreciative Inquiry, l’Art of Hosting, la théorie U, le Processwork, le Forum Ouvert, … (voir plus loin).

Il nous paraît donc nécessaire, au-delà de la résolution de problèmes au quotidien, de susciter de façon régulière des conversations « constructives » et « génératives ». « Constructives » en ce sens qu’elles permettent l’expression et l’écoute de points de vue différents sur un même sujet et « génératives » quand elles débouchent non sur un consensus faible, mais sur des solutions nouvelles pour l’organisation.

Pour cela, le sentiment de sécurité « exogène » permettant de répondre positivement à la question – puis-je m’exprimer sans risque ? – doit être cultivé. Il se nourrit d’un cadre et de protections tels que le partage et l’explicitation de valeurs vécues, la relation interpersonnelle (« intuitu personae ») qui se crée dès le démarrage de la relation, l’exemplarité des dirigeants, une culture facilitant l’acceptation des idées nouvelles, la capacité à se remettre en question et des processus de régulation en cas de franchissement de « ligne rouge » qui renvoient aux notion de « sécurité institutionnelle » et de « sécurité relationnelle » soulignées par V. Lenhardt 7.

Il est bien sûr également essentiel que les individus se sentent légitimes pour exprimer leur point de vue et cette capacité d’expression et de contribution dépend non seulement de la maîtrise
personnelle de leur activité mais aussi de la reconnaissance de leurs capacités par les autres. Ce sont ces éléments qui, selon Albert Bandura, contribuent, avec l’état physiologique et émotionnel au
sentiment d’efficacité personnelle des individus 8.

Dans le même sens, des aspects personnels tels que le sentiment de « sécurité psychologique » et de « sécurité ontologique » 9, la capacité personnelle à s’ouvrir à partager ses idées et/ou ses émotions, l’envie de partager et le désir de tisser des relations de confiance sont des facteurs nécessaires à la création de liens riches et durables.10

4. Des conversations qui comptent sur des sujets qui comptent

Les bénéfices liés au développement d’échanges libres et nombreux, de relations ouvertes fondées sur l’écoute et un esprit de co-construction, sont considérables voire vitaux pour les organisations afin d’entrer de plain-pied dans l’alter-modernité.

En effet, si une organisation est une abstraction n’ayant ni une existence individuée aux contours dessinés, ni de cohérence organique ou de visibilité dans sa globalité, elle vit pourtant, et ceci au
travers des échanges multicanaux entre les personnes qui travaillent en son sein. Celles-ci reçoivent et émettent des messages en interne et à destination d’autres personnes travaillant dans d’autres organisations. Ces interactions se font toujours principalement par le langage (verbal et non-verbal) et par des « conversations » sur ses finalités, son mode de fonctionnement, ses activités et sur…elle même.

A l’intérieur de l’organisation, on communique et on méta-communique. Les interactions avec les autres organisations sont également l’occasion de qualifier et de situer une organisation.
Ce terme, « organisation », comme on l’a vu, ne rend pas compte du mouvement qui anime chaque groupe humain : des changements permanents y ont lieu qui en montrent le caractère mouvant ;
l’organisation est toujours en mouvement. Le français n’a pas de mot pour désigner une entité toujours en mouvement, le mot « organisation » renvoie à une terminologie de l’objet et donc de
l’être et nous piège par sa fixité ; peut-être l’anglais « organisings » rend-il davantage compte de cette réalité.

La quantité et la nature des conversations qui animent l’organisation sont ce mouvant, ce vivant, qui la font vivre et, en cela, elles sont de toute première importance.
Quels échanges ont lieu en son sein ? Sont-ils nombreux ? Entre qui et qui ? De quelle façon sont-ils conduits, avec quel niveau de formalisme ou de spontanéité ? Sur quoi portent les conversations ?
Sait-on sortir d’une logique linéaire, « top-down » pour faire vivre la « rencontre » et « décoincider » 11 la relation, préserver l’altérité, …
Élargit-on ces conversations à l’écosystème de l’organisation que sont ses partenaires, ses clients, ses bénéficiaires, le public… ?

Ces questions sont cruciales pour la vie des organisations, leur efficacité ainsi et surtout pour les personnes qui y œuvrent. On sait en effet que le lien social est à la fois un facteur de performance,
d’équilibre et de bien-être des personnes au travail.
Or l’accélération propre au système capitaliste néo-libéral est, comme le montre Hartmut Rosa (cf. plus haut), non seulement propice à l’aliénation mais aussi à la perte du lien social. La mise en place de conditions pour permettre la « résonance » entre les personnes s’avère indispensable pour créer ce lien. En effet, sous pression, tendues vers une performance satisfaisant ses actionnaires ou ses donneurs d’ordre politiques, les organisations ont une large tendance à tenter d’identifier leurs problèmes pour les résoudre au plus vite ; elles se focalisent ainsi avant tout sur leurs déficits.

Cette orientation de l’attention suscite un management centré sur l’identification et la résolution de problèmes, l’évaluation des performances des individus pour de potentielles améliorations qui ne font que souligner les manques. La recherche en développement des organisations a montré que cette orientation de l’attention et les comportements managériaux qui en découlent ont pour
conséquence une moindre performance des équipes et un délitement du lien social.
En revanche, celui-ci est d’autant plus aisé à nourrir que l’on ménage des espaces d’échanges formels et informels, comme évoqué plus haut, si possible en présence.

Ces échanges peuvent être contradictoires, les perceptions du travail, des relations variant d’un individu à l’autre et génèrent des émotions qu’il est important d’exprimer dans un cadre sécurisé. Le conflit exprimé et travaillé avec, par exemple, le dispositif « Dialogue sur la Qualité du Travail (DQT) élaboré par le CNAM 12 ou l’approche « Processwork », permet à chacun de trouver sa place, de définir son rôle et de construire des collaborations qui intègrent les éventuels désaccords.

On peut également s’appuyer sur ce que les personnes vivent au quotidien dans leur travail et ce qui préside à leur performance. Des échanges appréciatifs, reconnaissant la valeur du travail accompli et la singularité de chacune des personnes, permettant leur partage sont non seulement bénéfiques pour la stabilisation de ce qui fonctionne bien, le maintien du respect mutuel et du lien social, le sentiment de bien-être au travail, mais aussi pour faire naître le désir d’amplifier les facteurs de réussite et imaginer de nouveaux possibles.

Faciliter de telles conversations ouvre à ce que François Jullien nomme « l’inouï »13, soit ce qui n’a pas encore été perçu et exprimé au sein de l’organisation et qui peut la vivifier. C’est par les
conversations structurées avec différentes approches – Appreciative Inquiry 14, Art of Hosting 15, théorie U, Processwork 16,…- que l’organisation peut développer des capacités d’intelligence
collective en son sein, trouver l’agilité pour faire face à ses enjeux et construire un sens à son action.

L’importance des conversations en réponse aux enjeux économiques, sociaux et humains nous conduit à considérer que la valeur et le potentiel d’une organisation ne se mesurent pas seulement
par sa performance économique immédiate, mais plutôt par la qualité, l’intensité et la durabilité des dialogues et des liens qui se sont tissés entre les individus.
L’organisation peut ainsi remplir une double mission : contribuer au bien-être de tous en produisant des produits ou des services utiles, désirables et durables, mais aussi à la vie sociale et à des relations humaines riches et vivantes.