Bravo, vous avez terminé votre autoévaluation de culture de sûreté (« SAS ») !

 

Vos réponses vous placent en « zone d’optimisation »

Cela signifie que la culture de sûreté présente des points forts dans votre environnement de travail, mais également des points plus fragiles qu’il convient d’optimiser.

 

Bien sûr, ce questionnaire d’auto-évaluation (SAS) ne se substitue pas à une étude plus systématique et en profondeur de votre organisation : seuls des questionnaires déployés plus largement, complétés par des entretiens et observations permettent un véritable audit de culture de sûreté.

All Leaders Initiative mène de tels audits sur demande en s’appuyant sur ses experts tirant notamment leur expérience de la Marine nationale et de l’industrie nucléaire.

Pour autant, le SAS permet de faire ressortir des éléments saillants et ainsi favorise une prise de conscience des enjeux et des cinq grandes composantes clées pour évaluer la culture de sûreté :

L’un des points fondamentaux de la culture de sûreté est la clarté apportée par l’organisation et le management : clarté de la raison d’être de l’entreprise et de ses objectifs opérationnels, clarté des système managériaux et des priorités stratégiques, mais également clarté des enjeux et des situations pouvant mettre en péril la santé ou la pérennité de l’entreprise.
L’implication et l’insistance du management dans la diffusion et la répétition des messages favorisant la clarté ne sauraient être excessives. Il s’agit d’une fondation essentielle pour donner aux collaborateurs le sens et le cadre des initiatives et arbitrages pertinents à effectuer à tout moment, en s’appuyant sur l’autorité de la mission collective de manière autonome, adaptée et agile.

La manière dont les erreurs sont envisagées – anticipées, identifiées et gérées lorsqu’elles surviennent – est un facteur essentiel de la culture de sûreté. Une atmosphère où domine la peur de commettre une erreur et d’être blâmé enferme les collaborateurs dans le silence et la passivité.
A l’extrême inverse, l’absence de clarté quant à ce que peut être une erreur grave ou irréversible dans un contexte opérationnel donné peut mener à des incidents ou défaillances graves voire vitaux pour l’organisation.
Pour favoriser un rapport à l’erreur « sain », seules les erreurs de comportement liées à des malveillances ou négligences avérées ou au non-respect des règles clairement établies appellent des sanctions tout aussi claires et directes.

Le management influe de tout le poids de son autorité et de son exemplarité sur l’ensemble de la culture de sûreté. Il est important qu’il puisse mobiliser toutes les capacités d’engagement et d’initiative des collaborateurs pour accéder à la réactivité, l’agilité et la capacité d’innovation qui s’imposent.
La capacité du management à créer un environnement d’apprentissage permanent, à favoriser la réflexion et l’expression de chacun en promouvant des comportements et un langage adéquats, permet de créer un climat de sécurité psychologique indispensable. Cette capacité se nourrit essentiellement de bienveillance et d’humilité permettant de créer un véritable esprit d’équip(ag)e.

Dans un contexte où les organisations sont engagées dans une quête effrénée à l’adaptabilité, l’agilité et l’innovation, la qualité des relations entre collaborateurs est au cœur de la performance. Les recherches de Will Schutz ont depuis longtemps révélé qu’une équipe performante n’a pas besoin que d’objectifs clairs et d’un management compétent, mais se caractérise plus profondément par un environnement au sein duquel chacun se sent à même de dévoiler ses besoins et ses appréhensions, et ne prétend pas avoir raison a priori.

Tout comme les règles d’un jeu influent sur sa pratique, il est essentiel que les principes et systèmes de management favorisent le développement de la culture de sûreté, notamment sur les aspects de développement et apprentissage, des conditions de travail et de la circulation de l’information (en particulier les remontées d’informations du terrain).
Les systèmes et structures de l’environnement de travail doivent ainsi permettre de conjuguer de manière optimisée engagement individuel et travail d’équipe au service des enjeux collectifs.

La distinction et la composition de ces différentes dimensions provient d’un important travail de synthèse des enseignements des travaux de l’AIEA (industrie nucléaire) et de chercheurs référents sur les problématiques d’efficacité collective et de sécurité psychologique tels que Will Schutz ou Amy Edmondson.

 

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