All Leaders Initiative

Optimisation de la relation

UN ACCOMPAGNEMENT SUR TOUTES LES DIMENSIONS DE LA RELATION

Notre cœur de métier est la relation. Relation à soi, aux autres, à son équipe, sa mission, son organisation, mais aussi à la société et au sens que l’on veut donner à sa vie.

Largeur : de l’individu au collectif

Nous travaillons dans une logique de développement conjointe de la responsabilité individuelle et de la performance collective, autour des 3 fondamentaux :

[1] La connexion, liée à la sensation d’appartenance

Le nombre de relations de qualité que chacun entretient avec ses collègues et son écosystème (clients partenaires, parties prenantes) est un facteur essentiel dans notre capacité à nous sentir membre d’un système. Plus cette sensation d’appartenance sera présente, mieux, et avec plus de naturel nous pourrons mettre notre énergie à son service.

Désengagement voire mépris, désintérêt, quiet quitting sont une forme de réaction voire de protection vis-à-vis de notre peur instinctive de ne pas appartenir (« je n’appartiens pas, c’est normal puisque je ne fais rien pour »). A l’inverse, cela peut également provoquer des comportements provoquants et exacerbés (« regardez-moi, j’existe ! »).

Le travail sur la connaissance et la reconnaissance mutuelle, la qualité des feedbacks et la structuration du temps (rituels et gouvernance) adresse typiquement cette thématique.

[2] La compétence, liée à la capacité de prendre des décisions et à résoudre les problèmes

La plupart des dysfonctionnements en entreprise s’expriment sous forme de luttes de pouvoir, d’influence et d’autorité.  En effet nous avons également le besoin fondamental d’être reconnu pour ce que nous savons, et pouvons faire.

Ceci est généralement tacite dans les organisations. Il est vertueux de le rentre explicite, car dès lors que nous avons des doutes sur la reconnaissance de notre compétence, nous pouvons nous défendre d’une peur naturelle d’être humilié ou rejeté.

Cela provoque du désengagement ou du désintérêt (« visiblement, ce n’est pas ma responsabilité »), ou bien nous pousse à nous sur-affirmer dans des moments inadéquats (interventions non à propos en réunion par exemple) voire à mettre notre énergie dans la recherche d’attributs de pouvoir externes excessifs.

Le travail porte :

  • à la fois sur la reconnaissance du potentiel de chacun : compétences utiles, mobilisables voire transmissibles, mais aussi compétences accessibles dans un plan d’évolution,
  • à la fois sur les conditions de l’intelligence collective, qui nécessite que chacun ose assumer les limites de sa compétence

[3] La sécurité psychologique, principal facteur de performance et de résilience

La sécurité psychologique ou l’ouverture caractérise la capacité la capacité de chacun à nous exprimer dans les situations les moins confortables, et paradoxalement souvent les plus créatives : poser une question, dire lorsque nous avons un doute, ne sommes pas d’accord, ou avancer une idée qui n’est pas aboutie.

« Personne ne se lève le matin et saute du lit parce qu’il a hâte d’aller travailler et passer pour ignorant, incompétent, intrusif ou négatif » résume Amy Edmondson, la spécialiste en la matière. Ainsi notre peur de nous tromper ou de décevoir nous pousse souvent individuellement au silence, et collectivement à une passivité étouffante pour les organisations.

Non-dits, évitement amical, attentisme, lourdeurs administratives, déresponsabilisation, les conséquences en sont nombreuses. Elles n’empêchent pas les équipes d’avoir des résultats honorables, mais représentent le dernier levier de performance des équipes.

A l’autre bout du spectre, un manque flagrantle déficit de sécurité psychologique s’accompagne de tensions, de conflictualité excessive, voire de stress prolongé, depeut créer un stress intense et de la souffrance au travail, d’épuisement ou de détresse psychique, et génère qui s’exprime par un du désengagement, une résistance, voire des arrêts maladie et un turnover élevé accrus.

Un travail sur le courage managérial, la responsabilité, la délégation et le rapport aux erreurs, change la donne sur une équipe où les niveaux de connexion et de reconnaissance de la compétence sont déjà de bon niveau.

Quel est le point commun des équipes qui évoluent avec un haut degré de performance ?

Nombreux sont les chercheurs qui s’y sont intéressés. Will Schutz, en particulier, fait le lien entre estime de soi, confiance et performance dans son approche systémique de l’ « Elément Humain © ».

« J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait peu de conflits.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres n’étaient pas trop différents.

J’en arrive aujourd’hui à la conclusion que pour qu’une équipe soit performante, il faut que ses membres osent se dire leurs peurs et leurs besoins, et renoncent à avoir raison a priori. »

Will Schutz

Hauteur : de l’ancrage et du sens, en passant par le corps

Nous nous appuyons sur des points d'ancrage pragmatiques, au plus près de votre réalité. Nous veillons également à faire ressortir le sens de vos actions, en lien avec les valeurs qui vous animent.

Entre les deux, un travail sur tout le spectre des intelligences :

  • Rationnelle, avec des outils et concepts simples et personnalisables permettant de théoriser la pratique de chacun et prendre des décisions plus éclairées. Cela peut comprendre un volet de conseil.
  • Émotionnelle, comme l’empathie, la communication, la gestion du stress et des émotions et la résolution de conflits via des outils pratiques.
  • Relationnelle, qui permet de communiquer efficacement et de travailler en équipe. Important volet du leadership, l’intelligence relationnelle comprend collaboration, l’écoute active, la négociation et la résolution de conflits.
  • Situationnelle, qui est la capacité à s’adapter à des situations et des contextes différents. Les compétences situationnelles comprennent l’adaptabilité, la créativité et la pensée stratégique.

C’est pour cela que nous croyons fortement à l’apprentissage par l’expérience.

En effet, selon le principe d’énaction de Varela, notre organisme apprend surtout par essai-erreur, en explorant activement et en expérimentant différentes stratégies pour résoudre les problèmes rencontrés dans son environnement. Ceci nous permet de développer des schémas d’actions efficaces, qui sont ensuite stockés dans notre mémoire et peuvent être utilisés pour résoudre des problèmes similaires à l’avenir.
Ainsi, nous avons développé, en plus des propositions de coaching individuel :
  • des parcours de leadership plutôt que des formations, dans lesquels les participants construisent activement leur référentiel
  • des propositions de supervision, dans lesquels c’est le quotidien des responsables qui est au cœur des échanges
  • des formations utilisant la réalité virtuelle, permettant de s’immerger instantanément dans une situation complexe et émotionnellement prenante
  • des stages, séminaires ou expéditions en pleine nature pour travailler, corps en mouvement, des thématiques bien précises : leadership, responsabilité, langage, cohésion, gestion du stress, etc…

« Ce que vous aurez appris en écoutant les paroles des autres vous l’oublierez bien vite

Ce que vous aurez compris avec la totalité de votre corps, vous vous en souviendrez toute votre vie »

Maitre Guichin Funakoshi

Funakoshi

Profondeur : nous déployons le leadership par l’intention à tous les niveaux de l’organisation

Nous nous intéressons à chacun, dans sa particularité : direction et management, ainsi que l’ensemble des collaborateurs, dont métiers supports et assistants.

Pour nous, le leadership n’est pas une qualité, mais une compétence qui s’acquiert et se développe.

Il concerne tous ceux qui, au sein de l’organisation prennent des initiatives, agissent de manière proactive, inspirent les autres et contribuent à son succès.

Nous nous intéressons ainsi à chacun, dans sa particularité : direction et management bien sûr, mais aussi l’ensemble des collaborateurs, dont métiers supports et assistants.

Cela permet de créer une culture d’engagement et de responsabilité partagée, qui est le fondement du « leadership basé sur l’intention » : une pratique est accessible à tous, remettant en question de manière pragmatique le modèle hiérarchique « leader-followers » au profit d’une organisation « leader-leader » et d’un « leadership d’équip(ag)e ».

Le leader, en refusant de donner des ordres et partageant clairement son intention, sa vision et la mission, crée un environnement où les membres de l’équipe sont encouragés à prendre des décisions éclairées et à contribuer activement à l’atteinte des objectifs communs.

Le leadership basé sur l’intention repose sur la confiance, la subsidiarité et la responsabilité partagée. En adoptant cette approche, les leaders peuvent inspirer et motiver leur équipe à exceller, tout en favorisant l’innovation, la créativité et la croissance individuelle et collective.

Cette approche est inspirée notamment par :

  • l’expérience de David Marquet, ancien commandant de sous-marin nucléaire américain et auteur de « Turn The Ship Around!™ »
  • l’approche Elément Humain™ de Will Schutz
  • les principes de coaching intégratif de Vincent Lenhardt
Dans la vidéo ci-contre une illustration animée du leadership basé sur l’intention, mis en place par le Commandant David Marquet sur son sous-marin nucléaire « Santa Fe », qui l’a mené à téhoriser sa pratique sous le nom de « Intent Based Leadership ».

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